Деребрендинг

Возникновение розничных подбрендов в последние 2-3 года было весьма распространенным явлением на российском банковском рынке. Национальные финансово-кредитные структуры, обслуживавшие ранее преимущественно крупных корпоративных клиентов, активно «пошли в народ», и это потребовало от них если не полного отказа от старого имиджа, то значительной его коррекции. Однако далеко не всегда процесс ребрендинга оказывается удачным, и случалось, что банку после миллионных затрат на продвижение нового бренда приходится устраивать этому самому бренду конспиративные похороны.

А был ли Альфа Банк Экспресс?

Начало этой истории положил известный законодатель мод на российском банковском рынке — Альфа-Банк, который одним из первых попытался обособить в рамках общей структуры розничное подразделение, наделив его при этом собственным подбрендом. Так на рынке возник Альфа Банк Экспресс.

Один из авторов ребрендинговой компании Дмитрий Юрцвайг, занимавший тогда должность заместителя начальника управления по общественным связям Альфа-Банка, пояснял, что речь шла о создании совершенно нового формата розничного бизнеса, аналогов которому нет в России. «Альфа Банк Экспресс ориентирован на то, чтобы максимально удовлетворять потребности частных клиентов и компаний малого бизнеса, поэтому наши отделения работают по 24 часа в сутки 7 дней в неделю, — говорил он тогда. — Новаторство Альфа Банк Экспресс в том, чтобы продавать не отдельные банковские продукты, а комплекс современных продуктов и услуг, максимально ориентированных на потребности клиента».

Оптимальным результатом в данном случае, по мнению экспертов, было бы считать четкое разделение бренда «большой Альфы», который должен был остаться привлекательным для корпоративных клиентов, и розничного бренда Альфа Банк Экспресс, на который возлагались надежды по привлечению клиентов со сравнительно небольшими доходами. И сначала казалось, что достичь этой цели «Альфе» вполне удалось: бренд «Альфа Банка Экспресс» появился на рынке в начале 2003 года, а по итогам первого полугодия Альфа-Банк констатировал: объемы привлеченных средств от физических лиц и коммерческих структур увеличились более, чем на 20% и составили 1,2 млрд. долларов. Причем одним из факторов, обусловивших этот рост, стало увеличение объемов бизнеса розничного подбренда в лице «Альфа Банка Экспресс».

Казалось бы, результаты вполне впечатляющие. Тем более удивительным для наблюдателей стало то, что по прошествии неполных двух лет бренд Альфа Банк Экспресс начал медленно, но верно «затухать». Сначала его логотип встречался все реже в рекламных роликах и на вывесках отделений банка, потом исчез совсем. Как стало известно «БО», в самом Альфа-Банке не принято упоминать «Экспресс» ни во время разговоров с клиентами, ни, тем более, во время общения с конкурентами. А несколько месяцев назад руководство банка официально заявило: будет проведена новая ребрендинговая компания, результатом которой станет слияние брендов «большой Альфы» и Альфа Банк Экспресс.

Что стало причиной отмены розничного бренда Альфа-Банка? Уж точно не «первичный шок» — кратковременный отток клиентов, который обычно характерен для первого этапа реализации ребрендинговой программы. «Возможно, что у руководства банков возникли сомнения в результативности ребрендингой программы, весьма вероятно, что от нее ожидали больших результатов, а когда эти результаты не были получены, было принято решение о коррекции программы в целом», — говорит креативный директор РА West & East Union Дэниель Дэпп. Возможно, что прижиться новому бренду помешали атрибуты старого бренда: по словам Андрея Дьякова, директора РА «Студия Артема Лебедева» (агентства, разрабатывавшего бренд «большого ВТБ»), такое случается довольно часто. «Эти атрибуты, как правило, мешают восприятию банка в новой роли», — говорит эксперт.

В качестве другой причины аналитики называют то, что разработчикам нового бренда не удалось полностью донести до аудитории суть произошедших перемен. «Рядовые клиенты банка, по-видимому, не совсем поняли, чем отличается Альфа Банк Экспресс от „большой Альфы“: только скоростью обслуживания, или какими-то еще факторами. Можно предположить, что скорость обслуживания не показалась многим клиентам „Альфы“ принципиальным преимуществом банка по сравнению с другими финансовыми структурами. Как показывает и опыт других ребрендинговых программ, и результаты социологических опросов, для россиян важнее другие факторы — качество услуг, оказываемых банком, преемственность его традиций, разумный консерватизм, надежность, доверие и т.д.», — рассуждает Александра Гудкова, главный исполнительный директор РА West & East Union.

Справедливости ради, следует отметить, что западные эксперты, анализируя опыт создания подбренда Альфа Банк Экспресс, придерживаются иной точки зрения. Они склонны говорить не об ошибках, и уж тем более не о провале данной ребрендинговой программы, а об ее успехе. И даже о том, что это дальнейшая модернизация этого подбренда может стать уникальным прецедентом не только в российской, но и в мировой банковской практике. Подробнее с этой точкой зрения можно ознакомиться в интервью, которое дало «БО» Никола Станиш, член управляющего комитета крупнейшего международного ребрендингового агентства Interbrand Zintzmeyer&Lux.

Альфа Банк Экспресс, Русский Банк Развития, далее везде?

Если бы опыт с выделение розничного подбренда «Альфа Банка Экспресс» был единичным, его можно было бы счесть просто более ли менее заметной страницей в истории банковского ребрендинга в России. Однако, как говорят эксперты, задача отделить «розницу» от «корпоративки» стоит сейчас перед очень многими банками, не только российскими, но и иностранными. И, прежде всего, перед нынешними лидерами рынка банковской «розницы», которые в большинстве своем являются по происхождению банками для юрлиц. «После кризиса 1998 года уцелевшие банки стремились сами забыть о тяжелых временах и заставить клиентов забыть о некоторых не совсем приятных страницах своей кредитной истории. К началу 2000-х годов эта задача была более или менее решена, и у банков появилась новая цель — максимально увеличить свою клиентскую базу за счет привлечения инвесторов-физлиц», — считает директор по развитию РА «Старый город» Владимир Журавель. С ним согласен и начальник департамента коммуникационного маркетинга Русского банка развития Владимир Морозов. «Раньше в большинстве своем банки были закрытыми финансовыми структурами с „железными дверями“. В настоящее время многие из них выбирают своим основным направлением ритейл. А если ты становишься розничным банком, то, соответственно, тебе необходимо стать открытым и понятным, как продуктовый магазин», — считает эксперт.

Правда, превращение из страшно далекой от народа финансовой структуры в «продуктовый магазин» дается даже банкам нелегко. Судьба многих розничных подбрендов, возникших в последние год-два, сегодня вызывает вопросы. Например, по банковскому рынку ходили упорные слухи о возможном возвращении «ВТБ 24» в лоно материнского бренда. Участники банковского рынка говорили о том, что возможный ребрендинг ВТБ связан не с разочарованием в бренде «ВТБ 24», а со стремлением банка консолидировать свой бизнес перед ожидаемым выходом его на IPO в 2007 году. В этой ситуации решение свести все бренды под единый «зонтик» выглядело вполне логичным. Однако ребрендинг Внешторгбанка распространился на все его «дочки», но практически не затронул его розничный подбренд«. «Большой» ВТБ с 24 октября работает на рынках под именем «ВТБ-Банк», а «Внешторгбанк Розничные услуги» с того же числа официально называется «Банк ВТБ-24».

Что касается попыток других российских банков выделить у себя розничное направление в качестве подбренда, то они пока выглядят пробными шагами. Например, корректировке подвергнется опыт Русского банка развития, который в 2003 году заявил о начале реализации программы сети мини-банков. По словам бывшего заместителя председателя правления Русского банка развития Вадима Юрко, отвечавшего тогда за реализацию маркетинговых коммуникаций и брендинговую политику банка, планировалось к концу 2003 году довести число московских розничных отделений мини-банков РБР до 20, а к 2007 года создать 50 таких мини-банков. На сегодняшний день, как говорят наблюдатели, программа меняет курс: речь теперь идет не о том, чтобы «вырастить» искомые 50 мини-банков, а о том, чтобы превратить уже созданные в рядовые отделения РБР. Это подтверждают и в самом Русском банке развития. Сейчас там идет своего рода возвратное движение, в рамках которого розничный подбренд «Минибанк РБР» вливается в единый бренд РБР. Стоит отдать должное руководству банка, которое вовремя сумело скорректировать программу ребрендинга, поняв, что для выхода в народ не обязателен какой-то спецформат. «На рынке начали осознавать необходимость в разделении бизнесов, но я не думаю, что для этого необходимо выделять суббренд, — сформулировал уроки проекта Владимир Морозов (Русский банк развития). — Ведь для того, чтобы создать бренд или суббренд, вам придется потратить гораздо больше времени и денег, нежели на решение вопроса продаж конкретных продуктов и услуг».

Неясная ситуация сложилась на рынке с Русфинанс Банком — розничным подразделением в России французской банковской группы «Сосьете Женераль». В начале текущего года программа ребрендинга этого банка была широко разрекламирована: предполагалось, что благодаря ее реализации Русфинанс Банк займет одну из лидирующих позиций на рынке российского потребительского кредитования. Теперь наблюдатели говорят о возможном «сворачивании» подбренда и его скором переходе под «единый зонтик» бренда «Сосьете Женераль». По их словам, руководство «большого Сосьете» недовольно тем, что Русфинанс Банк за прошедшие с начала реализации ребрендинговой несколько месяцев не стал более популярным среди россиян. По этому показателю ему еще далеко от Промэк-банка (предшественника Русфинанс Банка), узнаваемость которого в российских регионах достигала 40-45. Косвенным образом о недовольстве «большого Сосьете» сложившейся ситуацией может свидетельствовать и смена руководства Русфинанса — в начале октября были прекращены полномочия председателя совета директоров банка Филиппа Дельпаля, а также и то, что «Сосьете Женераль» решила забрать под свой «зонтик» недавно приобретенный «ДельтаКредит», вместо того, чтобы оставить ему прежний бренд. «Вполне возможно, что западные банки разочаровались в политике выделения розничных подбрендов и предпочитают теперь выстраивать единую брендовую структуру, включая в нее новые приобретения», — говорит высокопоставленный менеджер одного из крупных российских банков.

Злой рок или отдельные просчеты?

Итак, попытки выделить розничные банковские подбренды на российском рынке уже были. Сейчас многие из этих подбрендов либо уже ушли в прошлое, либо, если верить слухам, доживают последние дни перед слиянием с «материнским» брендом. Невольно напрашивается мысль, что создание спецформата пока никому не дало конкурентных преимуществ и не обеспечило рывка в развитии своего бизнеса. Зато «сожрало» кучу денег на разработку, реализацию, а затем и похороны незадавшегося бренда.

Банковские эксперты с такой пессимистичной оценкой не согласны. По мнению вице-президента Промсвязьбанка Валерия Кардашова, неуспех или в некоторых случаях весьма спорный успех ранее предпринятых попыток отделить «розницу» от «корпоративки» еще не означает, что данная идея изначально плоха. «Если апеллировать к западному опыту, то можно убедиться, что есть примеры и „за“, и „против“: Deutsche Bank, например, не удалось успешно выделить розничный подбренд, а одному из лидеров польского банковского рынка Bre Bank это вполне удалось. В 2001 году он создал сеть офисов для обслуживания частных клиентов под новым брендом MultiBank. Этот проект не только не провалился, но и оказался очень эффективным. Так что речь ни в коем случае не должна идти о том, что выделение розничного направление как самостоятельного подбренда — дело заведомо убыточное. Речь должна идти о том, что реализации таких программ должна предшествовать тщательная их разработка и всесторонний анализ, а это, к сожалению, не всегда бывает. Однако я уверен, что успешно ребрендировать розничное направление возможно не только в Польше, но и в российских условиях», — резюмирует Валерий Кардашов.

Оптимизм вице-президента Промсвязьбанка разделяют и другие участники рынка: как стало известно «БО», до конца текущего года о программе выделения розничного направления в качестве подбренда может заявить один из банков Топ-20. Стоимость программы, по информации, которой располагает «БО», может превысить 3 млн. долларов. Разработчики программы не скрывают: необходимость в проведении ребрендинга очень острая, у банка на сегодняшний день неясный имидж и «страшно далекое от народа» название, которое не дает оснований предполагать, что данная финансовая структура активно развивает розничное направление деятельности. Однако полностью менять и то, и другое руководство банка не готово, оно надеется успешно выделить розничный подбренд и тем самым привлечь к банку новых клиентов из числа россиян с небольшими доходами.

Представители рекламных агентств, со своей стороны, не видят ничего невозможного в успешном проведении такой ребрендинговой компании: по их мнению, на выделении розничных направлений банка никакого «табу» не лежит. Да и с технической точки зрения такая ребрендинговая программа не является более сложной, чем смена бренда банка в целом. «Оба вида ребрендинга одинаково сложные. В обоих случаях нужно создавать новую систему образов, — cчитает Андрей Дьяков (»Студия Артема Лебедева«). — При этом будет ли новая система преемственной по отношению к старой или не будет — не играет большой роли. Даже самый ужасный с точки зрения эффективности бренд можно переработать так, чтобы следы его преемственности не мешали новой системе образов».

Хоронили бренд — порвали два баяна

Между тем, банки, уже реализовавшие программу выделения розничных подбрендов, тоже задумываются над вопросом, что делать. Не секрет, что разработать и вывести на рынок новый бренд — дело нелегкое и дорогостоящее: цена вопроса, по словам экспертов, может колебаться от 1 до 5 млн. долларов в год. Ирония судьбы заключается в том, что не меньше средств требуется на «похороны» нового бренда. При этом критическим моментом, по словам специалистов рекламных агентств, обычно становятся первые полгода после начала реализации ребрендинговой программы. Если по истечении этого времени становится ясно, что бренд не прижился — неважно, из-за просчетов брендового агентства или из-за ошибок самого банка — то его приходится удалять. Понятно, что в первые несколько недель после начала реализации ребрендинговой программы может сказываться эффект «первичного шока», когда часть клиентов «отпадает» из-за несогласия с новым имиджем. Однако если за шесть месяцев эти издержки не будут преодолены, и негативная динамика притока-оттока клиентов сохранится, значит, что-то было не учтено в самой программе, и ее уже поздно исправлять или корректировать, утверждают эксперты.

Однако мало осознать и признать, что ребрендинговая кампания не удалась — не менее важно, выбрать удачный момент для отказа от бренда. По словам наблюдателей, обычно начало «похорон» бренда приурочивают к знаменательным событиям в жизни банка: подведению итогов за отчетный период, расширению продуктовой линейки и т.д. В некоторых случаях структурам, недовольным своим ребрендингам, приходится прибегать к полномасштабной рекламной компании, создавая нечто вроде «дымовой занавесы» с целью отвлечь внимание населения от того факта, что «старый новый» бренд сходит со сцены. При этом, как отмечают представители рекламных агентств, нередки случаи, когда приходится проводить и новую ребрендинговую компанию как раз с целью «спрятать» прежний неудавшийся бренд. Понятно, что в этом случае убытки банка еще больше возрастают.

Менее болезненными, по мнению экспертов, «похороны» бренда или подбренда могут оказаться в том случае, если банк поглощается крупной иностранной финансово-кредитной структурой. «В этом случае население хорошо понимает: речь идет не об успехе или неуспехе российского бренда, а о принятии нового, западного, более продвинутого, — считает Александра Гудкова (West & East Union). — Следует признать, что в большинстве случаев доверие к брендам западных банков на порядок выше, чем доверие к нашим брендам; к тому же, они являются более проработанными, в них лучше акцентированы такие вечные ценности банков, как преемственность, доступность услуг, надежность».